今、日本企業は大きく変化する外部環境のなかで、経営者の世代交代を迎えています。難しい局面を乗り切るために、優れた経営リーダーが新たに育つ環境づくりが急務です。優れた経営リーダーを育てる「触媒」の1つとして、エグゼクティブ・コーチの存在があります。
バランスト・グロースのコーチングは、
コーチングの対象となる経営人材（リーダー）が
組織の持続的なアウトプット(成果）を向上させていくために
【事業軸】と【人・組織軸】のバランスを取りながら
組織というシステムに、経営者として主体的に活力を吹き込むリーダーシップをとる
ことを支援していきます。
具体的には、次の３つのタイプのコーチングを提供しています：
戦略コーチング
短期・中長期のアウトプット（成果）を意識しながら、組織に良質なインプットとしてのミッション・戦略を打ち出すエグゼクティブ・コンピテンシーを開発する
リーダーシップ開発コーチング
戦略とアウトプット（成果）をつなげる組織の変換プロセス〜重要課題、文化（部門間、部門内の建設的な関係性）、人材（部下の活用と成長支援）、体制（仕組み、仕掛け、会議の工夫）〜に効果的な影響を発揮するエグゼクティブ・コンピテンシーを開発する
プロジェクト・コーチング
様々な組織変革プロジェクトの企画・実行を行うプロジェクト・マネジメント・オフィスの支援
昨今のような変化の激しい環境の中、「事業戦略」の重要性は無くなった、というような言説も一部ではありますが、本当にそうでしょうか。
生命は「多様化」「選択」「維持」という３つのフェーズを巡りますが、企業組織もこのフェーズの移行に適応しながら進化していくことが求められます。
この移行サイクルが速くなる中で、意図的な戦略（大きなベクトル）設定を行う「戦略思考」能力は、これまで以上にエグゼクティブ・コンピテンシーとして重要になっていくでしょう。
我々の【戦略コーチング】では、次期経営者を期待されるミドル（部長層）が「企業家」目線で事業をとらえ、現場に近い情報を持つメリットを生かして戦略立案を行うコンピテンシーを開発していきます。
＜組織の３フェーズと５つの戦略文脈＞
※５つの戦略文脈はスイスIMDビジネススクールワトキンス教授の提唱する概念です。
＜取り組みのねらい＞
・事業化の戦略（仮説）を具体化する最適な戦略フレームワーク活用
・成果を出しながら事業化するシナリオを描く、実績化と事業化の両立
・これを経験したメンバーが事業の種を事業化に繋げられる次世代経営者に成長するリーダーシップ開発／経営者育成
＜取り組みのねらい＞
・チームを作りながら製・販・開のチームビルディング
・戦略・戦術立案・実行から事業を育て成果を出す事業目標実現／実績化
・これを経験したメンバーが事業の継続的成長をリードする次世代経営者に成長するリーダーシップ開発／経営者育成
「人間をマネジメントするスキルは、恐らく個人としての頭の良さ以上に、遥かに重要なスキルであろう。例え、最高に聡明な個人であっても、人をマネジメントする能力がほとんど、あるいは全くないとすれば、我々の業務遂行においてはその人間は大目標を失った人間にしか過ぎない」元シティーコープCEO ウィリアムスペンサー
組織は人の集合体であり、マネジメント階層が上に移行すればするほどいかに「他者を通じて成果を出すか」、または「他者が成果を出しつつ成長できる環境をいかに構築できるか」が重要になってきます。
同時に、組織内の地位が高くなるほど、周囲の人の能力も高くなり、エゴも強くなり、上からの期待とプレッシャーも強くなることから、自分の役割にコミットしきれない「受身・防衛」の姿勢や、その逆に、期待に応えようと空回りする「攻撃・防衛」の姿勢が出てしまうこともあります。
こうした傾向に加え、昇進とともにある人物を成功に導いた「強み」が「弱み」に転じたり、見過ごされてきた「弱み」が大きな問題として浮上してくるケースもあります。しかし、周囲からの率直なフィードバックも減っていくために、修正されないまま暴君化、または完全放置プレイの両極に陥って脱線してしまうことはよくあることです。
リーダーの個々の強み／弱み、置かれている状況、また現在および将来のミッション、個人の将来ビジョン、そして成長の中で培ってきた価値観や思い込みは、リーダー個々（更に言えば、全人類の個人）で全く違います。
企業・組織が期待する経営リーダーに対しては、集合研修だけではなく、彼らが直面する試練に応じてカスタマイズされた１on１のリーダーシップ開発コーチングによって、個々人の特性を見立て『診』『証』、リーダーシップを開発していく『療』、支援環境を提供することが重要です。
知恵と人望のある潜在リーダーのリーダーシップを顕在化、強化し、組織変革を推進した事例
N社では、営業本部長へのコーチングにより、個人のリーダーシップを開発・強化することからスタートし、営業本部長の思考力と行動力から「タスク」と「チーム」へ展開しました。
N社では、営業本部長へのコーチングにより、個人のリーダーシップを開発・強化することからスタートし、営業本部長の思考力と行動力から「タスク」と「チーム」へ展開しました。
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