組織開発の基本第2章プロセスワーク理論第2節 - プロセスワークを活用した組織開発とコーチング～バランスト・グロース・コンサルティング

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組織開発の基本　第2章プロセスワーク理論　第2節2015年2月13日

2015年02月13日　松田　栄一［バランスト・グロース代表パートナー］

前回ご紹介したプロセスワークの重要概念である「3つの現実レベル」と「1次プロセス2次プロセス、エッジ」について今回も企業事例を通じて考えていきたい。

＜事例：国内メーカーにおける商品企画と開発の葛藤＞

国内大手メーカーの子会社X社は、本体から分社独立し10年が過ぎようとしていた。大企業の系列会社とはいえ、子会社としてスタートした直後はベンチャー気質にあふれる風土。研究、開発、商品企画、マーケティング＆営業が一体となって画期的な商品を顧客に送り出す好循環があり、順調に成長してきた。当時中堅だったキーマン達は社長、副社長、事業部長からなる経営チームとして会社を引っ張っている。

しかし一方で気になるのは、社内でささやかれている「大企業病」「内向きでネガティブな社風」「ベンチャースピリットの喪失」などなど。1000人未満の規模と言っても、そういう組織文化の問題に社員は敏感になってきている。当然、上層部にも危機感があり、「このままでは創業時の良い企業風土とリーダーシップのDNAが消えてしまう」という焦りにも似た危機感から、中堅リーダーを集めてのリーダーシップ研修を行なうこととなった。

受講者の1人であるMさんは、入社以来研究開発を担当してきた。この会社では、商品企画と開発は社内の上流工程と下流工程にあたる。つまり、商品企画と開発がチームとして上手く協業できるかどうかで、商品の品質が決まってくる。近年ここの協業が中々うまく行かず、品質問題に発展するケースもままみられるという状況にあった。

このシステムの1次プロセスを「大企業病」「縦割り意識」などとビッグワードでくくるのは簡単だが、そのままでは問題の本質は見えて来ない。そこでシステムの1次プロセスを分析するため、チーム（グループ）の協業スタイルが建設的かどうかを診断する米HS社の「グループスタイル診断」を用い、Mさんにチームを分析してもらうことにした。 HS社のモデルではチーム（定常のチームであれ、プロジェクトチームであれ）のパフォーマンス（彼らの言葉では「シナジー効果による問題解決モデル」）は次のようなモデルで示される。

このモデルで彼のチームのスタイル（現状）を診断し、そのスタイルがなぜ起きているのかを分析していった。

このスタイル診断では、建設的スタイル（青の領域）は多い方が良く、防衛的スタイル（緑、赤）は少ない方が良いとされる。例えば1次プロセスを特徴づける、気になる象限（エリア）を特定し、そのスタイルの質問項目を読み込んでいく。例えば「アイディアはすぐに反対された（考慮対象の代替案のリストに加えられることなく）」「非現実的に、または不必要に正確さを求める傾向があった」「特定のメンバーが、その人の相対的な知識や技能を大きく上回る影響力を持った」など。グループで特徴的な行動（パターン）を考慮していく。そしてその行動（パターン）は何故起きるのか？グループの外からどういう力が働いているのか？グループ内の関係性はどういう相互作用をおこしているのか？など具体的な行動環境（関係者マップやビジネスプロセス含む）をCR(Consensus Reality:合意的現実）レベルでまずは分析していく。

これを行うことで、なぜ理想とする行動（2次プロセス）が起きないのか、具体的な対立軸が浮かび上がってくる。 Mさんの場合は商品企画担当と商品開発担当の間に、「きちんとした仕様書を書けよ！」「内部の技術マップが見える化されていないので書きようがない！」のような両者の心の声が存在していないか、DL（Dream Land:情念）レベルを見ていく。うまく行っていない場合は、両者の間に対立（葛藤）をエスカレートするパターンがあるのが普通なので、それをシステミックに理解する。両者が現在のパターン（1次プロセス）を起こしている理由（それぞれの言い分の背後にある信念・価値観）を見て、相手がそれぞれの1次プロセスを尊重する（声を聞いてもらう）とエスカレートは鎮静に向かうため、その状態から両者にとってより良い状態に向かうために、どういう新たな協力関係を結ぶかを探求することになる。