組織開発(OD)の基本第２節：組織開発で使う道具を俯瞰する（後半） - プロセスワークを活用した組織開発とコーチング～バランスト・グロース・コンサルティング

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組織開発(OD)の基本第２節：組織開発で使う道具を俯瞰する（後半）2014年5月27日

2014年05月27日　松田　栄一［バランスト・グロース代表パートナー］

連載３回目の今回は組織開発で使う道具を俯瞰する（後半）として、介入計画フェーズで使う道具を中心に見て行きたい。　

第２節：組織開発プロセスで使う道具を俯瞰する（つづき：介入手法の俯瞰）　　
4. 介入計画を立てる　　
5.個人レベルの介入手法　　
6.チーム（グループ）レベルの介入手法　　
7.組織レベルの介入手法

4.介入計画を立てる

介入計画をたてるには、先ずは介入の目的を考えてから、意識的に介入手法を意識的に選択することが重要である。私の場合は図にあるような要素を考慮してプロセスを決めている。How&Whenのアプローチの部分は無数のバリエーションがあるわけだが、よく使われる介入テンプレート（例えばワークアウトやAI等）を知っておいてカスタマイズするのもよいやり方だ。

＜図：介入を設計する際に考慮する要素＞

5.個人レベルの介入手法

個人レベルの介入の代表例はコーチングやトレーニングなど様々な手法がある。

6.チーム（グループ）レベルの介入手法

チームへの介入を行なうケースは近年急速に増えてきている。

チームへの介入の専門家であるDyerによれば、チームに介入すべき兆候として次の項目を挙げている

-チームの生産性の低下
-スタッフの不平不満の増加
-スタッフ間の対立・敵対行為の証拠
-アサインメントの混乱、不透明な関係
-決定事項が徹底されない
-非生産的な会議
-新チームの立ち上がりが遅い
-マネージャーへの依存又はネガティブな反応
-顧客からの品質やサービスへの不満
-説明できないコスト増が続く

7.組織レベル（ラージグループ）への介入手法

組織がラージグループ介入を用いるのは、中長期の戦略計画を作る時、組織文化の変革に取り組む時、M&Aの時、課題が複雑で緊急かつ多くの人がそれに関わることが求められる時が多い。

このような組織全体に介入する場合は、全社的な運動論として仕組みを設計する（既に展開中の運動との統合含む）という視点と、主要なステークホルダー（会社内のもあれば、会社外も含む場合もある）を一同に会して大グループへの介入手法をどうデザインするかという視点が求められる。下に代表的な大グループへの介入手法を載せたが、今回はあくまでも俯瞰ということで、個々のワークショップデザインの特徴は別の機会に譲りたい。

今回見てきたように、色々なODの介入手法には色々なテンプレートがあるが、比較的日本で有名なのは、AI、OST、プロジェクトアドベンチャー、アクションラーニング（質問会議：マーコードモデル）等。でも、どれかを単発的に、又は組み合わせてやっておしまい！とはならないと私は考えている。（ツール主導主義ではODは機能しない）組織課題は常に変化し続けるので、その現実に対して介入し、その介入で得られたフィードバックを見て、次につなげて行く。その過程を通じて、ノウハウもクライアント側に移転し、ヒトと組織の成長を高めて行く、カウンターパートとコンサルタントの関係の質も高めて行く。コンサルタントはいつまでもある役割を担い続けないよう、フェードアウトするこも大事である。本号まででODの基本概念（一般論）を説明してきたが、次号では具体的な企業事例通じて、ODワークのイメージをお伝えしたい。